В ноябре 2008 г. компания Eaton объявила о начале процесса ребрендинга, включащего в себя «перевод» различных торговых марок концерна под единый бренд. Безусловно, данное решение вызывает неоднозначную реакцию, с учетом того, что такое затратное мероприятие осуществляется в разгар кризиса. Маркетинговые фонды, выделенные на ребрендинг это действительно дополнительная финансовая нагрузка в нелегкое время. С другой стороны, в целом, на фоне вероятной просадки маркетинговой активности конкурентов, это может даже благотворно сказаться на имидже Eaton.

Но на самом деле, не это главное. На наш взгляд, в долгосрочной перспективе ребрендинг Eaton может привести к существенному изменению ландшафта российского (да и мирового) рынка ИБП.

Корпорация Eaton – многоотраслевая промышленная компания, объём продаж которой в 2007 г. составил 13 миллиардов долларов США. Среди таких же многопрофильных игроков и прямых конкурентов компании Eaton на российском рынке в первую очередь следует назвать General Electric (173 млрд. долл.), Emerson (22,6 млрд. долл) и Schneider Electric (17,3 млрд. долл.), которые также достаточно давно и с разной степенью успешности работают в России. Следует отметить, что данные компании из своей широкой товарной номенклатуры пока, пожалуй, наиболее интенсивно конкурируют в России именно на рынке ИБП, предлагая всем известные торговые марки: APC, GE DE, Liebert, Powerware, MGE. Впрочем, последние две торговые марки в результате начавшего ребрендинга Eaton и перевода всей разнородной продуктовой линейки концерна на «единый» одноименный бренд, должны фактически уйти в тень и на первом этапе стать названиями продуктовых линеек ИБП, а со временем, не исключено, что и исчезнуть. Данный процесс идет точно в таком же ключе, что и у компании Emerson Network Power, планомерно «уходящей» от своего бренда Liebert. А еще ранее, компания General Electric, приобретя IMV, «закрыла» данный бренд, запустив новый – GE DE.

Решение Eaton (как и решения Emerson и GE) означает, что интересы корпораций, вызванные глобальной конкуренцией, выходят на первый план, превалируя над интересами отдельных, пусть даже самых успешных, дивизионов. Помимо ухода от «раскрученных» брендов, что само по себе добавляет проблем конкретным бизнесам, данный подход чреват большей централизацией принятия решений и жестким насаждением «генеральной линии ». В разрезе рынка ИБП можно предвидеть, что четкая ориентация высшего менеджмента на крупный корпоративный рынок выльется в окончательный отход упомянутых компаний от потребительского сегмента. Вследствие этого мы ожидаем, что, если данная тенденция получит развитие и в компании Schneider Electric и затронет бренд APC (а определенные индикаторы есть и здесь), то у менее глобальных игроков массового рынка (например, Ippon, Powercom, Sven и др.) появляется реальная возможность избавиться от угрозы транснациональных корпораций и преуспеть в конкурентной борьбе на российском рынке ИБП.