Аналитики Gartner утверждают, что перед лидерами глобального рынка ПК сейчас стоит жесткий выбор: или капитально пересмотреть свой бизнес, или к 2020 г. покинуть рынок ПК. Если компания решает продолжать свой компьютерный бизнес, ей необходимо быстро определиться, какую предпринять реорганизацию или какую выбрать альтернативу на рынке ПК, который уже сейчас перенасыщен.

Традиционная модель бизнеса ПК сейчас сломана. Доля топ-5 вендоров рынка мобильных РК за последние пять лет выросла на 11% — с 65% в 2011 г. до 76% в первом полугодии 2016; однако рост доли произошел за счет падения прибыльности этих компаний, полагают аналитики Gartner. Это не означает, что рынок ПК заканчивается, но в течение ближайших пяти лет продолжится сокращение установленной базы ПК (см. таблицу), выручка и прибыль вендоров также продолжит уменьшаться.

Динамика установленной базы ПК в 2015-2019 гг. (в штуках)

Типы устройств

2015

2016

2017

2018

2019

ПК (десктопы, ноутбуки и

премиальные ультрамобильные)

1,485,276

1,442,329

1,400,050

1,362,622

1,333,450

Источник: Gartner, сентябрь 2016 г.

В Gartner считают, что традиционный способ увеличения вендором доли рынка за счет снижения цен и стимулирования спроса на компьютерном рынке в ближайшие годы просто перестанет работать. В настоящее время ПК-вендорам необходимо приспосабливаться к новым реалиям, главное — к изменению поведения потребителей. Так, пользователи сейчас не покупают новый компьютер до тех пор, пока полностью не закончится его время жизни или он не выйдет из строя; приложения и хранение данных из бизнес-ПК перемещаются в облако и, таким образом, в меньшей степени зависят от производительности компьютера; и главное, цена и технические характеристики ПК — недостаточные и неглавные стимулы для обновления ПК пользователем — основными становятся новые и лучшие возможности устройства.

В Gartner сформулировали четыре альтернативные стратегии для адаптации ПК-вендоров к новым реалиям рынка с учетом корпоративной культуры и активов компании, работы предприятия и технологических инноваций, а также предложение по полной перестройке бизнеса.

Альтернатива 1 — Те же продукты и та же бизнес-модель

Это наиболее консервативный подход, при котором вендор продолжает проводить те же бизнес-операции и продавать те же компьютерные продукты. При таком подходе необходимы большие объемы продукции для генерации денежного потока, достаточного для покрытия затрат на ведение бизнеса. В таком варианте на сокращающемся рынке неизбежна консолидация вендоров, и велики риски.

Альтернатива 2 — Те же продукты, но новая бизнес-модель

Такой подход предполагает, что ПК-вендоры образуют новую команду, которая экспериментирует с новым бизнесом и новой моделью получения выручки за ПК, например, предложение ПК как сервиса. Такой сценарий сопряжен с рисками и может закончиться неудачей. Например, вендоры могут вступать в партнерство с издателями цифрового образовательного контента. Компьютер вендора предлагается в бандле с цифровым контентом на базе подписки.

Альтернатива 3 — Новые продукты при прежней бизнес-модели

Эта альтернатива предлагает более консервативный путь предложения новых продуктов и опробования новых рынков. Имеются в виду ПК с улучшенными сенсорными, речевыми и тач-возможностями; предложение новых продуктов для умного дома; разработка новых продуктов для вертикальных рынков. Так вендоры получают возможность работать с новыми продуктами, сохраняя отработанную бизнес-модель.

Альтернатива 4 — Новые продукты и новая бизнес-модель

Четвертая альтернатива — наиболее агрессивный путь трансформации как в плане бизнес-операций, так и по части продуктовых инноваций. При таком сценарии вендоры могут создать новую бизнес-единицу и вести бизнес иначе, а также опробовать новые технологические решения, создав совершенно новую продуктовую линию. При этом нужно будет работать с новыми партнерами канала, а также с независимыми разработчиками софта (ISV), а также завязывать партнерство со стартапами. В этом варианте ресурсы и модель получения выручки может полностью отличаться от существующей структуры вендора.