Недавно компания Hewlett-Packard объявила о планах по выделению дивизиона персональных систем (PSG) в отдельную компанию. Понятное дело, новость о реструктуризации лидирующего поставщика ПК на планете вызвала бурное обсуждение. При том нельзя сказать, чтобы удивила уж слишком сильно.
Разговоры о возможном освобождении HP от относительно низкомаржинальнго бизнеса по поставкам оборудования клиентского слоя пошли сразу после того, как рынок осознал нешуточность намерений IBM по продаже своего подразделения ПК. (Впрочем, то решение «голубого гиганта» тогда вызывало непонимания и толков много больше, чем текущее объявление HP теперь. Ведь на самом деле только сейчас стало более-менее понятно, что имел ввиду создатель индустрии ПК, освобождаясь от данного направления.)
Официальный комментарий топ-менджмента HP по данному поводу вполне отражает суть решения, но с чисто финансовой точки зрения: «Исследование альтернативных путей развития для PSG демонстрирует наше стремление к повышению прибыли акционеров и еще большему фокусу на достижение стратегических и финансовых результатов, — сказал Лео Апотекер, CEO HP. — В марте мы представили стратегию развития HP, основанную на облачных решениях и программных продуктах, способных удовлетворить меняющиеся запросы заказчиков. Она во многом определялась глобальными тенденциями рынка, меняющими сами принципы потребления и внедрения технологий». Переводя с возвышенно-корпоративного на человеческий: глупо объединять в стоимости одной акции сверхинтенсивный рост бизнеса инфраструктурного оборудования и сервисов уровня ЦОД, происходящий в связи с переходом к облачной концепции, и консервативный с позиций фондового рынка бизнес ПК. Не секрет, что на одних только финансовых операциях корпорация уровня HP может сегодня заработать приличную часть дохода.
С другой стороны, то же развитие парадигмы виртуализованных вычислений типа Server Based Copmputing — технической сути тех самых «облаков» — приводит к абсолютной независимости поставок клиентов и решений для самих ЦОД. Проще говоря, серверный корпоративный парк и поставка техники для рабочих мест в современности давно проходят по разным лотам. Реально бизнес-процессы PSG и ISG (сервисного дивизиона HP) и без того мало пересекаются. Что же касается частного потребителя, то это вообще совершенно другой рынок: розничный околокомпьютерный ритейл живет по принципиально другим законам, компьютеры давно стали бытовым товаром. Таким образом, никакого синергического эффекта от единства столь различных товарных групп в рамках одной компании нет. А вот неповоротливость глобальной корпорации, плюс отражения локальных проблем одного из подразделений в общей капитализации — реально есть. Скажем, текущая неудача HP с планшетным направлением наверняка косвенно бьет и по серверной составляющей бизнеса, в данном случае ни в чем, решительно, не виноватой.
Руководство HP отмечает также и необходимость придания большей самостоятельности самому подразделению PSG. Бизнес поставки ПК, много лет существовавший достаточно стабильно, в смысле осознанности своей роли, в данный момент находится в состоянии глобального поиска пути. Имеется в виду весь рынок, а не только бизнес конкретно HP. На самом деле мало кто четко понимает, какова в будущем будет структура потребления компьютеров — настольных, блокнотных, планшетных, карманных и пр. Упоминавшаяся уже неудача с WebOS, часто приводящаяся аналитиками в качестве чуть ли не первопричины текущего выделения, на самом деле лишь локальный прецедент, отражающий общую неясность формирующейся картины. В такой период действительно необходимо реагировать максимально быстро, стараясь сыграть на опережение. Весь же последний опыт HP в клиентской сфере говорит о том, что во все технологические ниши клиентского оборудования компания приходила далеко не первой, на всякий раз уже сложившееся, то есть изначально низкомаржинальное поле. Пальма первенства в технологической области регулярно уступалась азиатским производителям.
До сей поры компании хватало, что называется, эффекта масштаба — ведь рыночный лидер по объемам далеко не всегда лидер технологический. И на стабильном рынке, с понятно в каком направлении развивающимся предложением, — это вполне работоспособная стратегия. Но вот работает ли она на рынке, где ассортиментная картина обладает сильной волатильностью? Вряд ли.
Проще говоря, сегодняшнее решение вполне отражает историческую реальность — на дворе время заката эры ПК, в том виде в котором мы привыкли его понимать. Это по сей день крупнейший ИТ-рынок, но на нем имеются явные и очевидные проблемы. А вот пути их решения далеко неочевидны. При этом компания обладает мощнейшим ресурсом в сервисно-ориентированной области. Сверхперспективным и динамичным бизнесом, уникальными компетенциями и инфраструктурой сбыта, равной которой, пожалуй, не обладает никто из конкурентов. Метод спасения утопающих за счет крепко стоящих на ногах признан неэффективным. Иждивенчество в бизнесе невозможно: корпорация не государство, в ее рамках нет места известному принципу приватизации прибылей и национализации убытков. При этом, обретя известную самостоятельность, HP PSG вполне может разработать новую стратегию и развернуться с новой силой. Впрочем, на сегодня кажется, что точного плана по данному поводу пока не сформулировано.
Дмитрий Шульгин, аналитическая компания ITResearch
